(Mein) Führungsstil

Woran erkennt man gute Führung?

An der Wirkung. Die einzelnen Mitarbeiter/innen und die Führungskraft sind weitestgehend zufrieden und können ihre Fähigkeiten entfalten. Die anstehenden Aufgaben und Probleme können gelöst und bewältigt werden. Das Team ergänzt sich in seiner Unterschiedlichkeit und ist in der Lage, entstehende Konflikte zu lösen. Die Kommunikation zu anderen Teilen der Organisation, Partnern und Kunden läuft gut.
Ein Klinikdirektor sagte mit einmal, er könne allein an den Zahlen auf seinem Schreibtisch schon ablesen, welche Abteilung in der Klinik gut geführt würde und welche nicht. In gut geführten Abteilungen sei die Patientenzufriedenheit hoch und seien die Krankheitstage der Mitarbeiter/innen gering. Es reiche einfach nicht, dass ein Chefarzt/eine Chefärztin fachlich gut sei. Man müsse die Zusammenarbeit auch so organisieren und gestalten können, dass die anstehenden Aufgaben gut gelöst und die Einzelnen sich wohl und am richtigen Platz fühlen. Die Zufriedenheit jedes Einzelnen wirkt sich auf das Miteinander im Team, die Produktivität und den Erfolg aus.

Welcher Führungsstil ist der richtige?

Den richtigen Führungsstil gibt es nicht. Er ist abhängig von der Aufgabe, der Kultur, der Branche, dem Gegenüber. In unserem Kulturkreis hat sich momentan der situative Führungsstil als funktional erwiesen. D.h. man schaut, was braucht und was kann das Gegenüber? Engere Führung, Betreuung, Kontrolle, weil die Person noch nicht in der Lage ist, für die Aufgabe die volle Verantwortung zu übernehmen? Oder mehr Freiraum, Vertrauen, Selbstständigkeit, weil sie über die nötigen Kompetenzen verfügt und sich bei einer engmaschigen Führung gegängelt und unwohl fühlt? Gut und gerecht ist in diesem Sinne also nicht, wenn man alle gleich behandelt, sondern jede/n Einzelne/n so führt, wie er/sie es in der jetzigen Lebenslage und mit dem derzeitigen Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil braucht. Reine Beobachtung reicht dazu nicht aus. Hinzukommen muss das Gespräch mit der betroffenen Person, um die eigene Wahrnehmung überprüfen und Absprachen mit dem Gegenüber treffen zu können. Hinzu kommt die Notwendigkeit in der Situation. Unter Zeitdruck sind autoritäre Entscheidungen gerechtfertigt und teilweise (lebens-)notwendig. Um Mitarbeiter/innen für eine Idee zu begeistern und sie langfristig verantwortlich einzubinden, ist es meist besser, das Vorgehen gemeinsam zu entwickeln und festzulegen, also kooperativ zu führen.

Persönliche Werte

In der Regel fällt es einem leichter, Mitarbeiter/innen zu führen, die ähnlich ticken, wie man selbst. Die beispielsweise ein ähnliches Verständnis von Ordnung, Selbstständigkeit oder Gründlichkeit haben wie man selbst. Menschen, die vom eigenen Verständnis, was richtig oder falsch ist, deutlich abweichen, wertet man dabei oft unbewusst ab. Jemanden der nicht so ordentlich ist, wie man selbst, sieht man dann als chaotisch an, oder jemand, der nicht so zielstrebig, gut organisiert und leistungsstark ist wie man selbst, kommt einem dann lahm, faul, unmotiviert vor. Doch Menschen, die man innerlich bewusst oder unbewusst abwertet, kann man schlecht führen. Das Gegenüber wird sich unverstanden und nicht richtig gewürdigt fühlen. Deshalb ist es hilfreich, sich bewusst zu machen, was zeichnet mich und meine Persönlichkeit aus? Was ist mir wichtig? Und wo kollidieren meine Ansprüche an andere? Womit werden andere Probleme haben, wenn ich meinen Maßstab an sie anlege? Situative Führung setzt am Gegenüber an, seinen Fähigkeiten und Möglichkeiten. Ist man sich der eigenen Werte und Ansprüche bewusst, erkennt man schneller Konfliktfelder und kann sich realistisch auf die Besonderheiten des Gegenübers einstellen, die eigenen Erwartungen und das eigene Verhalten an die Möglichkeiten des Anderen anpassen.

Alles läuft über Beziehung

In den meisten Fällen kann man sich seine Mitarbeiter/innen bzw. auch seine/n Chef/in nicht aussuchen. Als Führungskraft ist man also mit der Herausforderung konfrontiert, auch mit Menschen, die einem vom Wesen her fremd oder sogar unsympathisch sind, eine stabile Arbeitsbeziehung aufbauen zu können. Wenn ich eine Person im Rahmen der Zusammenarbeit führen möchte, also sie und ihr Verhalten beeinflussen möchte, läuft das über Beziehung. Ich muss mit ihr Kontakt aufbauen und sie dazu bewegen, das zu tun, was in diesem Umfeld gebraucht wird. Wie viel Nähe und wie viel Distanz eine Mitarbeiter/in im Kontakt mit der Führungskraft braucht, um den Job gut zu machen, variiert dabei stark. Manche brauchen viel Interesse, Zuwendung, Kontakt, ausgedrückte Anerkennung und Wertschätzung – anderen reicht es, wenn sie interessante Aufgaben bekommen und möglichst selbstständig arbeiten können, ohne dauernd kontrolliert oder behelligt zu werden. Um die Beziehung zu sehr unterschiedlichen Menschen konstruktiv gestalten zu können, muss also die Führungskraft ihr inneres Repertoire erweitern. Ein freilassender, wenig (an-)ordnender Chef muss ggf. lernen, einzelne Mitarbeiter enger zu begleiten, ihnen Struktur zu geben und auch Grenzen zu setzen, auch wenn es seinem eigenen Naturell eher fremd ist. Eine Chefin, die gerne alles unter Kontrolle hat und möchte, dass alles über sie läuft, muss ggf. lernen, anderen kompetenten Menschen in ihrem Team zu Vertrauen, anderen Freiräume zu lassen, wie sie etwas tun, wenn das Ergebnis gut ist. Führen und die Weiterentwicklung des eigenen Führungsstils ist also immer auch mit dem Auftrag verbunden, das eigene Verhalten und seine Beziehungen zu anderen zu reflektieren und an sich, seiner Persönlichkeit und Beziehungsfähigkeit zu arbeiten.

Wer bin ich? Und wenn ja wie viele?

Als Führungskraft nimmt man zahlreiche unterschiedliche Rollen ein: als disziplinarische/r Vorgesetzte/r, der Dinge erlaubt oder verbietet, also für die Einhaltung der Regeln der Organisation verantwortlich ist; als Manager/in, der/die in Kooperation mit den Mitarbeiter/innen sehen muss, dass die Arbeit optimal und regelkonform läuft; oft auch als Fachexpert/in, der/die in bestimmten Themen über eine besondere Expertise verfügt und auskunftsfähig sein muss; als Coach, der/die gezielt daran arbeitet, die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter/innen weiterzuentwickeln und ihnen Aufgaben/Unterstützung gibt, die dies ermöglichen; als Moderator/in für Abstimmungsprozesse und Konfliktlösung im Team; als Vertreter/in der Organisation, der/die Vorgaben der Führung in der eigenen Abteilung umsetzt etc. Je nach Umfeld und Aufgabe kommen noch weitere Rollen hinzu. Deutlich wird jedoch, dass jede Rolle andere Ziele und Kommunikationsmuster mit sich bringt. Die große Herausforderung einer Führungskraft ist es, in der jeweiligen Situation zu erkennen, als wer bin ich jetzt gefragt und in welcher Rolle sehe ich mich und möchte antworten? Als Coach, möchte ich, dass der andere Lösungen entwickelt und selbstständiger wird, als wird man keine klaren Anweisungen geben. Als Fachexpertin in einer Drucksituation wird man hingegen eine klare Anweisung geben. Als disziplinarischer Vorgesetzte/r muss man auch Grenzen aufzeigen, erläutern und durchsetzen, ggf. auch mal nicht einvernehmlich. In der Moderation hilft man den anderen, einvernehmliche Lösungen zu finden und gibt dafür nur die nötige Struktur und Begleitung. Führungskräfte, die sehr stark ins operative Geschäft eingebunden sind, kommen oft an ihre Grenzen, weil sie den verschiedenen Ansprüchen der diversen Rollen als Führungskraft nicht gerecht werden können. Die Voraussetzung für gute Führung ist deshalb ausreichend Zeit, die Führungsaufgabe auszufüllen.